Human-Relations-Ansatz
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Entstehung
Die Erstentwürfe zu wissenschaftlichen Betriebsführungen (z.B. Taylorismus und Fordismus) führten nicht zu der erhofften dauerhaften Disziplinierung der Arbeiter. In Folge verbreitete sich allmählich die Einsicht, dass „wissenschaftliche Betriebsführung“ nicht ausreicht, um die Arbeiter in einem ausreichenden Maß zu motivieren. Man begann, sich über die „wirklichen“ Bedürfnisse der Arbeiter Gedanken zu machen. Demnach änderten sich die Empfehlungen, wie Unternehmer und Manager mit den Arbeitern umzugehen hätten. Die Unternehmer wurden aufgefordert, die Arbeiter als menschliche Wesen zu behandeln und eine andere Art von Führung zu praktizieren als die bis dahin übliche. Gute zwischenmenschliche Beziehungen wurden als ein wesentlicher Faktor betrachtet, mit dem Arbeitsmoral, Leistung und Verantwortungsbewusstsein verbessert werden können. Anreizsysteme, die auf monetäre Gegenleistungen abstellten, wurden im Rahmen der Human Relations-Bewegung ergänzt durch Anreizsysteme, die neben materiellen auch soziale Bedürfnisse ansprachen. Förderlich für die Verbreitung dieser neuen Managementlehre waren die so genannten Hawthorne-Experimente (Roethlisberger/Dickson 1939), die von 1924 bis 1932 in der Western-Electric Company in Chicago durchgeführt wurden. In einer Reihe von Untersuchungen „entdeckten“ die Hawthorne-Forscher die Bedeutung „zwischenmenschlicher Beziehungen“ für die Arbeitszufriedenheit und die Motivation der Arbeiter. Nach Hawthorne hielten „human relations“ auf breiter Front Einzug in amerikanische Unternehmungen.
Wichtige Vertreter waren: Fritz J. Roethlisberger, William J. Dickson. Elton Mayo
Hawthorne Experimente
Das anfängliche Ziel der Experimente war, die Zusammenhänge zwischen Arbeitsplatzbeleuchtung und Arbeitsleistung zu untersuchen. Ein systematischer Zusammenhang konnte jedoch nicht ermittelt werden. So stiegen die Arbeitsleistung und das Wohlbefinden der Arbeiterinnen, selbst wenn die Beleuchtung auf ein Minimum reduziert wurde. Die Arbeitsleistung stieg auch, wenn den Arbeiterinnen mitgeteilt wurde, dass die Lichtstärke erhöht wurde, die Forscher die Leuchten jedoch nur gegen solche mit gleicher Lichtstärke austauschten. Die nahe liegende Überlegung der Hawthorne-Forscher war, dass psychische Faktoren einen starken Einfluss auf die Arbeitsleistung haben. Die zweite Untersuchungsreihe wurde schon unter der Prämisse durchgeführt, dass immer mehrere Faktoren gleichzeitig auf die Leistung einwirken. Arbeitszeit, Pausenregelung, Berechnung des Lohns, soziale Vergünstigungen wie freies Essen, mit all diesen Bedingungen wurde experimentiert. Das Problem war, die festgestellte Leistungssteigerung von 30% kausal den einzelnen Bedingungen zuzuordnen. Nach einer Reihe von Folgeexperimenten wurde den Hawthorne-Forschern immer deutlicher, wie zentral der Faktor „human relations“, d.h. eine freundliche, kooperative Führung und eine vertrauensvolle Beziehung zu den Mitarbeitern für die Steigerung der Arbeitsleistung ist. Dieses Ergebnis der Experimente mündete in ein Schulungsprogramm in nicht-direktiver Gesprächsführung für Manager und Meister, um ihre Fähigkeit zu verbessern, ihren Untergebenen zuzuhören, sich in ihre Lage hinein zu versetzten und diskursiv gemeinsam Aufgaben- und Problemstellungen zu bewältigen.
Ergebnisse:
(1) Hawthorne-Effekt Darunter versteht man den Effekt, dass Versuchspersonen ihr natürliches Verhalten ändern können, wenn sie wissen, dass sie Teilnehmer an einer Untersuchung sind. Es kann also sein, dass die Ergebnisse einer Studie durch die Studie selbst verfälscht oder erst durch sie hervorgerufen werden.
(2) „Entdeckung“ der informellen Gruppe Das Geschehen in Organisationen vollzieht sich in Arbeitsgruppen. Und diese Arbeitsgruppen haben oft ihre eigenen Standards, Regeln und Normen, die nicht unbedingt mit den formellen Vorgaben übereinstimmen. Oft steht neben dem offiziellen Gruppenführer ein informeller Führer, der mehr für das Geschehen im sozial-emotionalen Bereich der Gruppe verantwortlich ist. Dies bedeutet dann, dass die formale und die informelle Statushierarchie nicht deckungsgleich sind. Die informellen Strukturen und Prozesse können die formalen stützen und bekräftigen. Nicht selten allerdings arbeitet die „informelle Struktur“ gegen die formellen Vorgaben, insbesondere wenn die Verhaltenszumutungen als überzogen, ungerecht oder unsinnig eingeschätzt werden.
(3) Produktivitätssteigernde Wirkung eines guten Betriebsklimas Die eigentliche Botschaft des Human-Relations-Ansatzes lautete, dass „gute zwischenmenschliche Beziehungen“ ein zentraler Faktor für die Produktivität und Arbeitsleistung in einer Gruppe sind. Mit zentral ist dabei vor allem auch gemeint, die „human relations“ seien wichtiger als finanzielle Anreize, sprich die Entlohnung. Die zwischenmenschlichen Beziehungen erstrecken sich zum einen auf das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und deren Untergebenen, zum anderen auf die Beziehungen der Arbeiter untereinander. Wie sich das Verhältnis von Vorgesetzten und Untergebenen gestaltet, hängt im Wesentlichen vom Führungsstil der Vorgesetzten ab, und hier propagierte Mayo die Überlegenheit einer „freundlichen Führung“, d.h. eines personen- bzw. mitarbeiterorientierten Führungsverhaltens. Was die Beziehungen der Arbeiter untereinander anbelangt, ist die Zusammensetzung der Arbeitsgruppen eine in der Praxis wichtige Steuergröße. Bei der Einstellung neuer Arbeitskräfte sollte es gemäß Mayo ein entscheidendes Kriterium sein, ob die Bewerber in die bestehende Gruppe „passen“, und die Wahrscheinlichkeit für einen „social fit“ könne man verbessern, indem man der Gruppe bei der Auswahlentscheidung über Bewerber ein Mitspracherecht einräume.
Kritik an Human Relations
Der Human-Relations-Schule wird zwar häufig vorgehalten, ihre Begründer seien „hochgradig ideologisch befangen“ gewesen und hätten ihre Daten nach dem Muster von „wishful thinking“ produziert und interpretiert, aber man kann mit Sicherheit sagen, dass die Hawthorne-Studien wissenschaftlichen Standards der damaligen Zeit genügt haben. Die Hawthorne-Forscher haben ihre Experimente und Beobachtungen sauber und wissenschaftlich nachprüfbar dokumentiert. Genau durch diese Akribie haben sie überhaupt erst die Möglichkeiten für kritische Replikationsstudien eröffnet.
Im Gesamtmuster ist die Beziehung zwischen Betriebsklima und Arbeitsleistung wohl eher umgekehrt u-förmig, d.h. die Arbeitsleistung leidet nicht nur bei einem schlechten, sondern auch bei einem allzu guten Betriebsklima. Wenn die Beschäftigten nur noch damit beschäftigt sind, sich untereinander gut zu verstehen, Kaffee zu trinken und sich wechselseitig über die Welt und ihr Leben auszutauschen, dann ist dies für das Unternehmen und die Produktivität nicht unbedingt zuträglich.
Bis heute führten die Erkenntnisse der Human Relation-Bewegung nur zu sehr komplexen und damit unanwendbaren Leitlinien für Unternehmen.
Verwendete Quellen
- BEA, Franz Xaver/ GÖBEL, Elisabeth: Organisation. Theorie und Gestaltung. Stuttgart 1999. S. 67-77.
- ENDRUWEIT, Günter: Organisationssoziologie. Stuttgart 2004. S. 64-67.
- JOAS, H.: Lehrbuch der Soziologie. Frankfurt, New York, Campus: S. 54-55, S. 215.
- KIESER, Alfred/ KUBICEK, Herbert: Organisation. Berlin 1983. S. 40-42.
- KIESER, Alfred/ KUBICEK, Herbert: Organisationstheorien II. Kritische Analysen neuerer sozialwissenschaftlicher Ansätze. Stuttgart 1978. S. 7-40.
- KIESER, Alfred/ WALGENBACH P.: Organisation. Stuttgart 2007. S. 36-38.
- MATYS, Thomas: Macht, Kontrolle und Entscheidungen in Organisationen. Eine Einführung in organisationale Mikro-, Meso- und Makropolitik. Wiesbaden 2006. S. 22.
- PREISENDÖRFER, Peter: Organisationssoziologie. Grundlagen, Theorien und Problemstellungen. Wiesbaden 2005. S. 114-122.
