Kontingenztheorie/situativer Ansatz
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Einleitung
Bei der Kontingenztheorie (auch als situativer Ansatz bezeichnet) handelt es sich um einen Ansatz in der Organisationstheorie, der sich an die Tradition der Managementtheorie anknüpfend auf die Organisationsstruktur bezieht. Die Kontingenztheorie erlebte ihre Blüte in den 60er und 70er Jahren. Essentiell für die Kontingenztheorie war die Abwendung von formalen begriffsanalytischen Ansätzen. (Vgl. Preisendörfer, 2005, S. 78)
Die Zugangsweise der Kontingenztheorie gründet auf der Prämisse, dass die formale Organisationsstruktur zwar einen großen Einfluss auf die Effizienz einer Organisation ausübt, allerdings können Organisationsstrukturen nicht universell sein. Daraus folgt, dass eine Organisation ihre Strukturen immer an die jeweilige Situation anpassen muss um effizient zu sein. (Vgl. Kieser, 1993, S.161) „Die Eigenschaft formaler Strukturen werden nicht als Konstanten, sondern als Variablen konzipiert, d. h. beispielsweise eine Organisation ein größeres Maß an Arbeitsteilung aufweisen sowie mehr oder weniger Verfahrensrichtlinien und Arbeitsanweisungen nutzen kann.“(Vgl. Kieser und Walgenbach, 2007, S.44)
Historische Grundlagen der Kontingenztheorie
Prägenden Einfluss erhielt die Kontingenztheorie vom Bürokratiekonzept Max Webers und insbesondere von der Managementlehre. Bei der Letzteren setzte sich spätestens seit den 50er Jahren, auf Basis von quantitativen empirischen Untersuchungen, die Ansicht durch, dass Organisationsprinzipien nicht allgemeingültig formuliert werden können und stattdessen einer spezifischen Ausrichtung bedürfen. So untersuchte beispielsweise Joan Woodward in welcher weise Strukturmekmale von der Art der eingesetzten Fertigungstechnik abhängen. Der Trend hin zu empirischen Analysen manifestierte sich weiterhin in den 60er und 70er Jahren, ausgehend von der wissenschaftstheoretischen Fundierung des kritischen Rationalismus sowie der Entwicklung komfortablerer Statistik-Software. Die Untersuchungen befassten sich dabei sowohl mit Einzelelementen der Organisationsstruktur, als auch mit Umweltbedingungen. Ein populäres Beispiel findet sich hierbei in der Untersuchung von Burns/Stalker, die zeigten, dass in dynamischen Umwelten organische Strukturen effizienter als mechanische Strukturen sind. (Vgl. Kieser, 1993, S.162)
Zentrale Fragestellungen und Methoden
Alfred Kieser versucht die wesentlichen Grundgedanken des Forschungsansatzes der Kontingenztheorie durch drei Fragen zu bestimmen: 1) Wie lassen sich Organisationsstrukturen beschreiben und operationalisieren? 2) Welche situativen Faktoren können festgestellte Unterschiede zwischen Organisationsstrukturen erklären? 3) Was sind die Konsequenzen unterschiedlicher Situation-Struktur-Konstellationen auf das Verhalten der Organisationsmitglieder und die Zielerreichung der Organisation? (Vgl. Kieser, 1993, S.163f.)
Zur Beantwortung dieser Fragen bedarf es nach dem Wissenschaftsverständnis der Kontingenztheorie wiederum einer operationalisierten Konzeption der Organisationsstruktur, der Situation, des Mitgliederverhaltens und der Effizienz von Organisationen, sowie Hypothesen zur Gewinnung empirischer Daten. (Vgl. Kieser, 1993, S.164) Bei den Merkmalen der formalen Organisation, die in der Kontingenztheorie herausgestellt werden, handelt es sich um die Arbeitsteilung, die Amtshierarchie, die Anwendung bürokratischer Regeln und Verfahrensrichtlinien, wie auch die Formalisierung. (Vgl. Kieser und Walgenbach, 2007, S.44)
In den neueren Ansätzen der Kontingenztheorie kommt es über eine Analyse des Zusammenhangs zwischen den strukturellen Dimensionen zu einem erweiterten Katalog struktureller Variablen. Der Zusammenhang zwischen Spezialisierung und Koordination wird bei ihnen als die grundlegende Funktion des Organisierens gesehen. Durch Arbeitsteilung lassen sich aufgrund von geringeren Arbeitsanforderungen und kürzerer Arbeitszeit wirtschaftliche Vorteile realisieren. Gleichzeitig steigt mit der Spezialisierung der verschiedenen Mitarbeiter das Koordinationsbedürfnis innerhalb der Organisation. Die Koordinationsmechanismen lassen sich in vier Dimension unterteilen: 1) persönliche Weisungen, in der eine übergeordnete Instanz der ihr nachgeordneten Stellen unmittelbare Handlungsanweisungen gibt 2) Selbstabstimmung 3) Programmierung, d. h. den Stellen werden Verfahrensrichtlinien vorgegeben, die eine Koordination zwischen ihnen sicherstellen soll 4) Planung: anhand von vorgegebenen Plandaten soll eine Abstimmung herbeigeführt werden (Vgl. Kieser, 1993, S.163f.)
Die Konzeptualisierung der Situation der Organisation gliedert sich in eine Situationsinterne und externe Dimension. Situationsintern sind Faktoren wie das Leistungsprogramm, die Organisationsgröße, die fertigungs- und Informationstechnik, sowie die Rechtsform. Situationsextern hingegen sind Faktoren wie Konkurrenzverhältnisse, die Dynamik technischer Entwicklungen oder die Kundenstruktur. (Vgl. Kieser und Walgenbach, 2007, S.44f.)
Der Zusammenhang zwischen dem Verhalten der Organisationsmitglieder und der Effizienz der formalen Struktur wird zwar in vielen Konzeptualiserungen der Kontingenztheorie betont, empirisch nachgewiesen wurde der Zusammenhang jedoch kaum, da sowohl Einfluss der Strukturen auf das Verhalten, als auch die Effizienz der Organisation nur schwer fassbar sind. (Vgl. Kieser und Walgenbach, 2007, S.44) Hierbei offenbaren sich Schwachpunkte der Kontingenztheorie, die letztlich zu einer harschen Kritik an diesem Ansatz geführt haben.
Kritik an der Kontingenztheorie
Bei der Kritik an der Kontingenztheorie ist zwischen theorieimmanenten- und theorieexternen Kritikpunkten zu differenzieren. Die Theorieimmanenten Kritikpunkte monieren vor allem die empirische Leistungsfähigkeit des Ansatzes. So wird der Kontingenztheorie vorgeworfen, ihre empirischen Untersuchungen führen zu Erkenntnissen mit geringem Informationsgehalt, etwa in Form von einfachen Je-Desto-Hypothesen. (Vgl. Kieser, 1993, S.175ff.) Theorieextern wurde der Kontingenztheorie vorgeworfen, dass sie eine konservative Organisationsgestaltung fördert, da sie nur auf bewährte Lösungen zurückgreifen kann. Auch werden die Interessen einflussreicher Akteure von dem Ansatz nicht beachtet, bzw. als funktional notwendig darstellt wodurch sie Legitimation erhalten. (Vgl. Kieser und Walgenbach, 2007, S.44f.)
Lutz von Rosenstil beklagt des Weiteren, dass bei den empirischen Untersuchungen recht willkürlich bestimmte Parameter der Situation herausgegriffen wurden, „obwohl diese eine potenziell unbegrenzte Situation unterschiedlicher Parameter enthält, angefangen von der Kultur der Gesellschaft über jene der Organisation, deren Struktur, die Größe und Dynamik der Gruppe[…] bis hin zu den Merkmalen der geführten Personen.“(von Rosenstil, 2002, S.228)
Literatur:
- Kieser, Alfred. Der Situative Ansatz, in : ders. (Hg.): Organisationstheorien, Stuttgart; Berlin; Köln: Kohlhammer 1993, S.161-191.
- Kieser, Alfred; Peter Walgenbach. Organisation, 5., überarbeitete Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel 2007.
- Preisendörfer, Peter. Organisationssoziologie. Grundlagen, Theorien und Problemstellungen, Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften 2005
- Von Rosenstl, Lutz. Führung in Organisationen, In: Allmedinger, Jutta; Thomas Hinz (Hg.).Organisationssoziologie, (Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie 42/2002), Opladen: Westdeutscher Verlag 2002, S.203-244.
